|
|
|
 |
முன்னுரை: ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் தழைத்து வளர வேண்டுமானால், அவை கடைப்பிடிக்க வேண்டிய அணுகுமுறைகள், தந்திரங்கள், யுக்திகள் யாவை எனப் பலர் பலப்பல தருணங்களில் என்னைக் கேட்டதுண்டு. அவர்களுடன் நான் பகிர்ந்து கொண்ட சில குறிப்புக்களே இக்கட்டுரைத் தொடரின் அடிப்படை.
வடிவமைப்புக் கோர்வைக்காக இக்கட்டுரை வரிசை CNET தளத்தில் வந்த Startup Secrets என்னும் கட்டுரைத் தொடரின் வரிசையைச் சார்ந்து அமைத்துள்ளேன். ஆனால் இக்கட்டுரைத் தொடர் வெறும் தமிழாக்கம் அல்ல. இந்த வரிசையில் என் அனுபவ பூர்வமான கருத்துக்களோடு, CNET கட்டுரையில் உள்ள கருத்துக்களையும், சேர்த்து அளித்துள்ளேன். அவ்வப்போது வேறு கருத்து மூலங்களையும் குறிப்பிட்டுக் காட்டுவதாக உத்தேசம்.
இப்போது ஆரம்பநிலை யுக்திகளை மேற்கொண்டு கற்கலாம் வாருங்கள்!
கேள்வி: நான் ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் விற்பொருள் மேலாண்மை அதிகாரி. என் சொந்த நிறுவனத்தை ஆரம்பிக்க ஒரு யோசனை உள்ளது. அதற்காகப் பெரிய ஆராய்ச்சிகள் செய்து, நீங்கள் பரிந்துரைத்ததைப் போலவே பலரையும் கலந்தாலோசித்து ஆயிற்று. என் யோசனைக்குச் சாதகமாகக் கருத்துக்கள் கிடைத்துள்ளன. ஆனால் ஓரளவு சந்தேகமும் உள்ளது. வேலையை விட்டுவிட்டு நிறுவனத்தை ஆரம்பிக்கத் தயக்கமாக உள்ளது. அதற்கு உங்கள் பரிந்துரை என்ன?
கதிரவனின் பதில்: என் சுருக்கமான பதில்:
தயக்கத்தைத் தவிருங்கள், செயலில் இறங்குங்கள்!
என்ன ஐயா, இப்படி வெட்டு ஒண்ணு துண்டு ரெண்டுன்னு படக்குன்னு சொல்லிட்டீரே, விளக்கக் கூடாதான்னு முனகுவது கேட்கிறது! சரி, இப்போது என் பதிலை விவரிக்கறேன்.
இந்தத் தயக்கத்துக்கு பகுப்பாய்வு முடக்கம் (analysis paralysis) என்று பெயர்!
வழக்கமாகப் பெரும் நிறுவனங்களில் ஒரு முடிவெடுக்க வேண்டுமானால், பெரிதளவு ஆராய்ச்சி செய்து, அதன் பலனாகக் கிடைக்கும் தகவல் துளிகளையும் (data points) அவற்றிலிருந்து கிரகிக்கக் கூடிய விவரங்களையும் உட்பொருளையும் (insights) பல விதங்களில், பல கோணங்களில் அலசி அலசி அரைத்துப் பார்த்த பின்தான் முடிவு எடுக்கப்படும்.
நான் பெரும் நிறுவனங்களில் இருந்தபோது (ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள், விற்பனை உட்பட) சிலமுறை விற்பொருள் மேலாண்மை பொறுப்பை ஏற்றிருந்தேன். அப்போது ஒரு புதிய விற்பொருள் உருவாக்க பிரம்மப் பிரயத்தனம் செய்ய வேண்டியிருந்தது.
விற்பொருள் உருவாக்க ஒரு செயல்முறை இருந்தது. அதில் ஐந்து படிகள். ஒவ்வொரு படியையும் தாண்ட முந்தைய படியைவிட அடுத்த படிக்கு மிக அதிக முயற்சி தேவைப்பட்டது. மேற்கொண்டு பல நுண்விவரங்களைச் சேர்த்து, இன்னும் சில செயற்குழுக்களின் சம்மதத்தையும் வாங்கிய பின்பே அடுத்த படிக்குச் செல்ல முடியும். அதையெல்லாம் தாண்டி விற்பொருளை சந்தை வெளியீட்டுக்குக் கொண்டு செல்வதற்குள் போதும் போதும் என்றாகிவிடும். (அதனால்தான் அடியேன் பெரும் நிறுவனங்களில் வெகுகாலம் தாக்குப் பிடிக்க முடியாமல் மீண்டும் மீண்டும் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களை உருவாக்குவதையே வாழ்க்கை முறையாகக் கையாள்கிறேன்.)
பெரும் நிறுவனங்களில் அத்தகைய செயல்முறை தேவைப்படுகிறது.
ஏனெனில், ஏற்கனவே சந்தையில் உள்ள விற்பொருட்களின் அம்சத் தேவைகள் வருடாந்தர நிதித்திட்டத்தின் (annual budget) பெரும்பங்கை உறிஞ்சிக் கொள்கின்றன! புதுமைக்கு மிகக் குறைந்த சதவிகிதம்தான் கிடைக்கிறது.
அதனால், எந்தப் புது விற்பொருளுக்கும், வாடிக்கையாளர்கள் அதிகமாகக் கிடைக்கும் வாய்ப்பு உள்ளது என்று காட்டினால்தான் செயல்முறையையே ஆரம்பிக்க முடியும்! மேலும் விற்பொருளை வெற்றிகரமாகச் சந்தைக்குக் கொணர்ந்து, மேலும் மேலும் விற்பனையை வளர்த்துக் கொண்டே போக வேண்டுமானால் பொறியியல் குழு மட்டுமன்றி, சந்தைக் குழு, விற்பனைக் குழு, நிதிக் குழு, வாடிக்கையாளர் உதவிக் குழு போன்ற பற்பல குழுக்களின் பங்களிப்பு மிக அவசியம். அதனால்தான் முன் குறிப்பிட்டபடி செயல்முறையில் பல படிகளும் ஒவ்வொரு படியிலும் அதிகரிக்கும் நுண்விவரங்கள், குழு சம்மதங்கள்.
அதனால்தான் பெரும் நிறுவனங்களால் பெருமளவில் புதுமைகளை உருவாக்க முடிவதில்லை. (ஆப்பிள், 3M போன்ற சில நிறுவனங்களைத் தவிர!) இதற்கு 'புத்தாக்கம் செய்பவர் நெருக்கடி' (innovators dilemma) என்று பெயருண்டு. அதனால், பெருவாரியான பெரும்புதுமைகள் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களால்தான் உருவாக்கப்படுகின்றன. இதைப்பற்றி முன்பு ஒரு யுக்தியில் விவரித்துவிட்டதால் அதை மேற்கொண்டு விளக்காமல் இந்தச் சிறுகுறிப்புடன் நிறுத்திக் கொள்கிறேன்.
புதுமை முயற்சிகளுக்குத் தோல்வி அபாயம் சர்வ சகஜம்! அத்தகைய அபாயங்களைப் பெரும் நிறுவனங்கள் ஏற்றுக் கொள்வதில்லை. ஆனால் முதலீட்டாளர் அபாயங்களை ஏற்றுக் கொண்டு ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களுக்கு நிதி வழங்கி பல தோல்விகளையும் சில சிறு வெற்றிகளையும் அபூர்வமான பெரும் வெற்றிகளையும் பெற முன்வருகிறார்கள். அதனால்தான் பெரும் புத்தாங்கங்கள் ஆரம்பநிலை நிறுவனங்களால்தான் பொதுவாக உருவாக்கப் படுகின்றன.
அபாயங்களைச் சந்திக்க ஆரம்பநிலை நிறுவனங்கள் தயங்குவதில்லை என்பதால், அவற்றால் நீர்வீழ்ச்சிச் செயல்முறையை அனுசரிக்க இயலாது. ஓரளவு சந்தை ஆராய்ச்சிக்குப் பிறகு விற்பொருள் உருவாக்கும் களத்தில் இறங்கி வேகமாகச் செயல்படுவார்கள். ஆனால் பாதையில் பயணித்துக் கொண்டே தாங்கள் உருவாக்கும் விற்பொருள் நுட்பமும் சந்தைத் தேவைகளுக்கான அம்சங்களும் சரியா என்று சோதித்துக் கொண்டே இருப்பார்கள். அவ்வப்போது சிறுமாற்றங்களும் பெரும் மாற்றங்களும் தேவைப்படும், அவற்றைச் செயலாக்குவார்கள்.
(இத்தகைய மாற்றங்களைப் பற்றி முன்னொரு யுக்தியில் விவரித்துள்ளோம்.)
அப்படிச் செயல்படும் ஆரம்பநிலை நிறுவனம் ஒன்றை உருவாக்கப் பெரும் நிறுவன விற்பொருள் உருவாக்கச் செயல்முறை ஒத்து வராது!
உங்கள் யோசனைக்கு ஓரளவு சாதகக் கருத்துக்கள் கிடைத்துள்ளன என்று குறிப்பிட்டிருக்கிறீர்கள், அது நல்லதுதான். அத்தோடு உங்கள் யோசனைமேல் உங்களுக்கே எவ்வளவு தீவிர நம்பிக்கை உள்ளது என்பது மிக முக்கியம். ஆரம்பநிலை நிறுவனம் என்பதை “வயிற்றில் தீ” (fire in belly) என்னும் உணர்வை அடிப்படையாகக் கொண்டிருந்தால்தான் பல தடங்கல்களையும் கடந்து வெற்றி காணும் ஊக்கத்துடன் வளர்க்க முடியும்.
மேலும், என் யோசனைப்படி விற்பொருளை உருவாக்க வேண்டும், அதற்கான நிறுவனத்தை உருவாக்க வேண்டும் என்ற பேரார்வம் (passion) இருக்க வேண்டும். தோல்வி கண்டாலும் பரவாயில்லை சமாளித்துக் கொள்ளலாம் என்ற துணிவு வேண்டும்.
இவையெல்லாம் இருக்குமானால் தயக்கம் வேண்டாம், தாவி விடுங்கள் என்றுதான் கூற விரும்புகிறேன்.
ஆனால் அதற்காக ஒரேயடியாக குருட்டுத் தைரியமும் கூடாது! சற்று அறிவுக் கூர்மையுடன் செயல்படுவது முக்கியம். அப்படிப் பட்ட செயல்முறை என்ன என்பதை அடுத்த பகுதியில் விவரிப்போம்.
(தொடரும்) |
|
|
| கதிரவன் எழில்மன்னன் |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|